【能力】便利店核心价值三要素，你get到了几点？

【nengli】2019-11-29发表: 便利店核心价值三要素，你get到了几点？

联商专栏：一、短胜靠网点，长胜靠系统如果说便利店终端门店的“质”和“量”是企业竞争力的外在显现，那企业的中后台系统、供应链能力体现的则是企业真正的内功。如下图，对于便利店赛道的参赛选手而言，

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便利店核心价值三要素，你get到了几点？

联商专栏：一、短胜靠网点，长胜靠系统

如果说便利店终端门店的“质”和“量”是企业竞争力的外在显现，那企业的中后台系统、供应链能力体现的则是企业真正的内功。

如下图，对于便利店赛道的参赛选手而言，从短期看，决定企业短期竞争优势的是终端门店的“质”和“量”，但从长期来看，决定企业最终胜负的却是供应链、信息系统及金融能力等更高纬度的产业要素。

从日本便利店产业来看，作为全球最成熟的市场之一，日本便利店的精细化运营水平、产品组合边界的深度探索、强大的自有商品及供应链能力、连锁经营模式等几乎都做到了极致，日本便利店在成长期也经历过惨烈的洗牌，从结局看，7-11、全家、罗森三足鼎立的格局基本可以作为中国便利店未来竞争结局的参考(中国便利店赛道的变量在于电商系、物流系、石油系的参与)。

从目前中国便利店行业的发展来看，目前市场还处于行业大整合的前夕，少量的全国性品牌、有限的跨区域覆盖，区域连锁为主，全国性行业大洗牌大整合的阶段还没到，因此各区域连锁企业仍然能保有二位数的(门店数、营业额)增长率，而随着行业竞争的加剧，可预见当前“跑马圈地式”的放量竞争，必将转为拼仓储物流、供应链、运营能力及综合资金实力的近身肉搏。

而对照未来竞争需求，当前全国各地的区域连锁便利店企业，至少存在如下战略短板：

1、跑马圈地，重量轻质

如笔者在《便利店核心价值三要素，你get到了几点(上)》中所提及的那样，便利店终端门店数的“质”和“量”是企业核心价值驱动要素之一，从当前国内各连锁便利企业来看，多数企业都做不到“量质齐张”，有的通过特许加盟快速布局，有的是引进风投跑马圈地，但在“单店盈利能力”这个质量没有保障的情况下，一边大量开新店，一边又大量关旧店，扩张模式完全不可持续。

2、头(终端)重，脚(后端)轻

除了重量轻质这个普遍存在的问题外，“重连锁终端，轻运营后端”也是当前中国便利店存在的普遍问题。

与7-11、全家等进入中国多年，携日本成熟的连锁模式、终端选址、团队复制、信息体系、供应链、运营管理系统仍保持着审慎的扩张速度不同，中国的便利店赛道，不管是电商系、物流系、国有系还是区域系，都有着强烈的“快速做强做大”的决心和意愿，但在仓储配送、物流体系、信息体系乃至人才团队的培养等“后勤”、“后劲”方面，却鲜有企业做出亮点，引领行业乃至超越日系的，不管是开店盈利、民间募集还是引进风投，拿到钱的第一个反应就是开店再开店，对系统投入及打造极其有限。

这种重眼前，轻长期的打法，短期内固然可以领跑同行，但在遇到真正近身搏战，拼硬实力的情况下，很容易被对手翻盘。

3、战线单一，无差异经营

除了上述二个问题外，当前中国便利店行业存在另一个重大的问题就是“战线单一，无差异经营”问题，战线单一，无差异经营，指的是多数的连锁便利店，在规划门店时，不管门店所处商圈、立地、场景、客群，采取的几乎都是无差异化定位，门店装修、品类组合、员工，乃至价格带。。。

但从零售本质而言，不同消费场景所需的商品组合乃至配套系统完全不同，如写字楼等商务区对外摆、餐桌、熟食、装修调性都有着较高的需求;而社区便利店对价格敏感，对生鲜有需求;学校周边便利店除了年轻人热爱的网红美食外，品牌的动漫周边、手办资源或许才是门店竞争优势的来源。

在竞争不充分，市场细分未到一定的程度，当前大量区域零售商的无差别竞争或许仍有一席之地，但在充分竞争的市场环境下，现有经营模式可能面临被逐一击破的风险，如某些全国连锁便利店专门聚焦写字楼、动车站等商务群体的服务;某些连锁便利店体系可能专注社区居民的服务;某些便利店可能专注聚焦学校市场。

以专注学校市场的连锁企业为例，基于对教育系统关系的长期构建以及针对学校商品供应链的深度整合，在进入一个新区域时，往往可以将这些竞争优势复制过去，相对那些无差异经营(社区、学校、交通站点、写字楼、景区等全场景)的竞争对手而言，这种垂直聚焦细分市场的连锁模式必然能够穿透其封锁，加上教育体系天然的垄断性、排他性，很容易就可以建立持续的竞争壁垒。

如同早期家电、体育用品、化妆品等逐一分流百货商场份额，通过进化，再度融入购物中心对传统百货形成巨大分流相类似，可预见随着竞争的加剧，聚焦不同细分场景的连锁便利店将逐步增多，而现有无差异经营的模式，必将被逐一分化。

4、其他类型：电商系、资本系、贴牌式等假把式

除了上述外，还有一些电商系、资本系以及贴牌式特许加盟的“连锁假把式”，融了一些钱，拉了一些人，整了一些供应商资源，找了一些杂货店挂上“连锁便利店”的招牌，通过临时勾兑，就希望占山为王，但这种方式往往跑得快，倒的更快！这类连锁便利店更只是行业中的笑话。

二、把钱和资源复投到“值钱”而非“赚钱”的环节

对于连锁便利企业而言，衡量企业价值的，不但在于连锁门店的“盈利性”，随着市场成熟、竞争加剧，行业的可持续性、成长性才是决定企业价值的真正标准。

虽然行业都在说便利店是“弯腰捡钢蹦”的行业，赚的是点点滴滴的辛苦钱，但一旦连锁体系运营成熟——高现金流、业绩相对稳定性，基于立地导向的行业壁垒，受电商、到家业务的影响更小等行业特性及优势就十分明显。

因此，对于便利店企业而言，除了终端“质、量”的提升外，在面对可预见得竞争加剧、诸多潜在、替代竞争对手“纷纷杀入、正面杠”的情况下，如何提前通过构建竞争壁垒，保证企业经营、盈利的可持续性，是现阶段企业需要普遍考虑的问题。

笔者从产业结构角度，对便利店如何“更值钱”提出如下命题，以供业者思考：

(1)针对门店租期有限，培育成熟的优质网点面临竞争对手挖脚问题，应如何解决?发展业主房东为合伙人？

(2)针对加盟门店终端管控力不足的问题，如何通过制度及机制重构，强化对终端掌控力？

(3)如何针对社区、商业街区、学校、写字楼、车站、工厂、景区等不同场景开发针对性门店及产品、服务组合，以聚焦、差异化应对潜在竞争对手的介入？

(4)在生鲜、熟食自主研发、生产能力不足的情况下，如果寻找优质资源进行替代，以应对拥有强大供应链能力潜在对手的侵蚀。

(6)如何打通融资通道，以确保企业发展、战略布局资金无缺？产业基金协同?引进风险投资?银行融资?还是模块(终端、仓储、物流、供应链、加工厂)众筹？

(7)如何通过布局关联业务以提升企业整体盈利空间与成长天花板？与区域大型商贸公司、b2b电商平台合作开展b2b业务？开展大宗团购业务?成为核心品牌供应商的区域总代？发展自有品牌？

(8)如何通过做厚公司资产以增加公司的长期收益?自购仓储物流土地?自建仓储物流中心?自购店铺物业？

三、万嘉便利“企业价值管理导向”的中后台策略

以笔者身边的福建万嘉便利为例，作为中国典型的区域便利店零售企业，公司的“企业价值管理理念”指导下的战略布局就值得同业学习。

除了在连锁终端环节积极布局外，基于“企业价值提升、企业家植管理”角度，公司在企业的基础支撑层与运营层，也投入了大量的时间精力与财力。

1、组织发展须同步乃至领先于企业战略

以公司每年投入在团队培训与组织发展上的费用为例，过往三年，公司持续投入重金进行组织发展，包括：

(1)全面对标日系便利店，进行标杆式学习与赶超，包括聘请日系专家进行培训辅导，对标优质门店进行门店迭代创新与新样板店打造等。

(2)搭建企业连锁商学院，构建了囊括基层、中层、高层的三级学习体系，系统性推进团队的持续学习发展。

(3)按计划投入相应预算，储备信息、电商等新型科技、零售人才。

据悉，公司每年在组织发展方面的投入至少在500万以上，究其因，公司领导回答：便利店行业处于一个持续创新迭代阶段，从管理团队到一线员工，都必须保持开放的心态与持续学习的状态，团队的培训培养不但要跟上企业发展的节奏，还要适当领先于企业的发展，公司近几年之所以能快速成长，与企业在组织系统的打造是离不开的！

2、积极布局仓储中心、wms等信息系统

行业内经常有一种说法：“看企业作便利店做长期还是短期，只要看企业把资金砸向开店还是‘供应链’就知道了”。这里的供应链，指的不仅仅是供应商，而是包括仓储中心、信息系统、物流车队等供应链各要素。

以万嘉便利为例，在经历了终端门店的快速扩张之后，公司近年把大量的资金都投在供应链体系的打造上——在公司在福州的门店数才不到500家之际，公司就斥巨资投建16000平方米，可满足1500家门店配送需求的仓储物流中心，这种“超额配置”，短期看貌似加大了公司的投资压力，但从长期看，这种配置的仓储物流中心为企业的持续、快速扩张提供了足够的“燃料”。

此外，为提升仓储及配送效率，除了投建仓储中心外，公司近年又全面导入wms系统，仓储能力及仓储效率都有了大幅提高。

3、其他：产业+科技+金融

在行业竞争日渐加剧的背景之下，除了企业传统的运营系统、供应链体系的构建外，公司还积极进行“产业+科技+金融”的产融探索，据公司杨总介绍，在便利店新经营环境下，公司不会贸然向无人零售、到家业务的方向延伸，但会持续保留对科技及金融的关注，

(1)便利店+科技的趋势不可逆，公司虽然不会贸然介入无人零售、到家业务等方向，但会持续保持对“零售+互联网”模式的关注与探讨。如近期业内热议的某些零售企业已经跑通的门店社群团购业务，公司会将技术、人才等各纬度准备好再推行，“要么就不做，要做就一定要做好，绝不做半拉子的事情，影响顾客认知和企业口碑!”。

(2)“产业+金融”的趋势也非常明确。虽然便利店作为高现金流业务，公司目前并不缺钱，但为了产业布局的需要，公司也不排斥和产业资本(如零售供应链上下游产业投资基本)、风投机构接触，“晴天时修屋顶”，公司必须在现金流和盈利状况良好的情况下做好各种应对准备。

四、结论：

谋定后动，未雨绸缪，立于不败而后求战

在产业结构、技术、资本等底层逻辑都在发生变革的背景下，便利店企业如何“以‘不变’(不可复制，代表企业核心竞争力，不易被市场、对手改变)应‘万变’(不断进化、演变的市场、对手与环境)”，提前构筑好企业竞争壁垒，沉淀企业核心竞争力，是当前所有业者都必须考虑的问题。

（来源：联商专栏陈继展，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）